Maria Drăgulin, Hilton Garden Inn: “Nevoia de cazare în București a crescut foarte mult”
Nevoia de cazare în București a crescut foarte mult, altfel nici investitorii nu s-ar gândi să deschidă hoteluri de brand în București, ne-a declarat Maria Drăgulin, directorul general al primului hotel Hilton Garden Inn din România, în cadrul unui interviu acordat pentru ediția 85 a revistei Horeca România, primul interviu acordat presei de către managerul hotelului în 2018.
Maria Drăgulin este de părere că hotelurile de 4 stele corespund cel mai bine nevoilor clientelei din ziua de astăzi, deoarece sunt mai accesibile, atât din punct de vedere al approach-ului cât și din punct de vedere al tarifelor, și crede că se vor mai deschide și alte hoteluri de 4 stele în anii următori, deoarece “mai este loc pe piață”.
Despre filosofia brandului Hilton Garden Inn, facilitățile aduse pe piața locală de primul hotel sub acest brand din România, provocarea de a veni la conducerea unui hotel nou și de a-l poziționa pe piață, relația cu investitorii și așteptările pentru acest an, am vorbit cu Maria Drăgulin, chiar la sediul noului hotel.
Care este filosofia brandului Hilton Garden Inn și ce ne puteti spune despre noul hotel?
Hilton Garden Inn Bucharest Old Town este primul hotel sub acest brand din România. Facem parte din familia Hilton prin prisma contractului de franciză încheiat între Hilton și compania Apex Alliance, cea care deține acest hotel. Hilton Garden Inn este un brand mid-priced care a redefinit segmentul hotelurilor cu costuri medii, cu un produs care oferă cazare de lux, de primă clasă, la un preț accesibil. Conceptul hotelului este focused service, iar filosofia brandului este “bright hearted hospitality”, noi lucrăm mai ales cu sufletul.
Pe lângă faptul că este primul hotel Hilton Garden Inn din România, clădirea în care se află hotelul este monument istoric clasă B. Lucrările au demarat în decembrie 2015, pe atunci era o clădire nefuncțională, și s-au finalizat în decembrie 2017. S-au respectat fațada și anumite elemente importante cum ar fi scara monumentală din holul recepției, iar clădirea nouă a fost alipită clădirii vechi, astfel că pe interior vorbim de o clădire modernă, care oferă siguranță și confort. Personal consider că rezultatul este un hotel de 4 stele plus, nu un hotel de 4 stele și atât.
Hotelul are 7 etaje, 201 camere, 5 săli de conferință, un restaurant, un bar și o sală de fitness. Avem și un spațiu de 200 de metri pătrați care este disponibil pentru închiriere, poate e cineva interesat să deschidă un wellness aici; în momentul de față suntem în discuții cu cineva.
Din punct de vedere al brandului aș numi două servicii cu care piața din România poate nu s-a mai întâlnit până acum: unul ar fi că în holul recepției se află un mic magazin, “The Shop”, care pune la dispoziția oaspeților și nu numai produse contra cost, iar un alt element este că oaspeții hotelului pot beneficia fie de spălătoria contra cost a hotelului fie de serviciul self service laundry. Acest serviciu a fost foarte bine primit pe piața din Statele Unite și a fost implementat în toate hotelurile din Europa. De asemenea, suntem prima locație din România care putem personaliza cafeaua.
Ce ne puteți spune despre procesul de recrutare și echipa hotelului?
în momentul de față avem 70 de angajați, noi estimăm că o să fim în jur de 80. Am avut mână liberă în a-mi alege echipa; eu mi-am ales echipa managerială, iar colegii mei au avut mână liberă să-și aleagă echipele din subordine. Tot ceea ce eu am solicitat a fost ca atunci când se hotărâsc să angajeze un coleg nou doar să-l văd și eu înainte.
Echipa nu este în totalitate completă, pentru că deschizând într-o perioadă de low season și fiind un soft opening, am decis ca pentru posturile rămase libere să începem recrutarea de acum încolo, când practic începe business-ul să vină. Pe partea de rooms division mai avem un post disponibil, iar pe partea de housekeeping mai avem câteva posturi disponibile. Aici întâmpinăm și cea mai mare dificultate. Este extrem de dificil acum să găsești oameni pentru această funcție, prin prisma faptului că este un volum considerabil de muncă, iar salariile în România nu sunt foarte atractive.
Cum vedeți piața hotelieră din București din punct de vedere al cererii?
Cifrele arată că piața din București este pe creștere. Știu de la colegii mei din zonă că s-a schimbat tipologia clientului, dacă pe weekend nivelul de ocupare era foarte scăzut acum a mai crescut un pic, iar pe partea de business în timpul săptămânii știu câteva hoteluri care de la jumătatea lunii noiembrie și până la jumătatea lunii decembrie a anului trecut nu au avut camere disponibile. Asta clar arată că nevoia de cazare în București a crescut foarte mult. Dacă ne uităm la perioada 2016-2017 statistica arată o creștere, altfel nici investitorii nu s-ar gândi să deschidă hoteluri de brand în București.
Cred că nevoile clientelei din ziua de astăzi se învârt undeva pe la 4 stele, 4 stele plus. Și nu spun asta pentru că lucrez la Hilton Garden Inn, dar hotelurile de 4 stele sunt mai accesibile și din punct de vedere al approach-ului și din punct de vedere al tarifelor. Ca dovadă, au apărut noi hoteluri de 4 stele pe piață și eu cred că vor mai apărea, pentru că este încă loc. Nu cred că piața din București este atât de interesată de hoteluri de 5 stele adevărate, plus că pentru a avea un hotel de 5 stele un criteriu este să ai piscină și nu știu câți își permit în ziua de astăzi, cu criza de spații din București, să aibă piscină.
Dacă ne uităm la indicatorii din ultimii ani, putem spune că lunile septembrie, octombrie, noiembrie și jumătate din luna decembrie sunt high season, apoi jumătate din decembrie, ianuarie și februarie sunt considerate low season și poate chiar și jumătate din martie; apoi revine business-ul și mai e o perioadă de low season undeva prin iulie-august când știm cu toții că e perioada concediilor. Pe de altă parte, există foarte multe conexiuni de zbor atractive care pot aduce turiști chiar și în aceste perioade când oamenii se gândesc la vacanță și vor să încerce și o altă destinație, cum ar fi Bucureștiul, care e considerată una din cele mai sigure destinații la momentul actual.
Cum vă poziționați pe partea de preț?
Nu vom merge sub nivelul hotelurilor de 4 stele, ba din contră vom merge la nivelul hotelurilor de 4 stele de brand și ușor către 4 stele plus. Avem o locație extraordinară. Toți cei care au venit și au văzut hotelul au spus că este o locație excepțională, produsul este unul corect, care respectă solicitările de brand. Și atunci dacă tu ai un produs corect și știi că încerci să faci un pas mai mult decât se așteaptă oaspeții este normal să fie o relație de câștig reciproc. Am avut un tarif de cazare de pre-opening de 79 de euro; după perioada în care începe lumea să ne cunoască și ne apropiem și noi ușor-ușor de un nivel de stabilitate al gradului de ocupare cu siguranță tarifele vor crește, dar vor fi niște tarife corecte.
Ce așteptări aveți pentru 2018?
Noi am vrea să atingem un grad de ocupare de 70-75%. Având o locație ca aceasta, în centrul Bucureștiului, la granița între business și leisure, hotelul targetează atât clienți corporate cât și leisure. în principal targetăm segmentul corporate, noi am vrea 70% clienți corporate și 30% clienți leisure.
Ce înseamnă pentru dumneavoastră provocarea de a veni la conducerea Hilton Garden Inn?
Eu am o experiență în piață de aproape 22 de ani, am început activitatea în domeniul hotelier la vârsta de 19 ani. Am început de jos, am muncit și ca recepționeră, am avut și experiența departamentului de cameriste, am învățat și bucătărie, partea tehnică… Experiența pe care am avut-o anterior, aceea de director general la un hotel de brand din apropierea aeroportului (hotelul Angelo by Vienna House, n.r.), timp de 7 ani, m-a ajutat să cresc și să fiu managerul de astăzi.
Știam foarte bine zona de aeroport, lucrasem anterior la Novotel, InterContinental, și am zis că e momentul să mă întorc la un hotel de centru, acolo unde activitatea este un pic mai diferită decât cea de aeroport. Am venit la Hilton Garden Inn deoarece m-au atras brandul și locația. în plus, compania care deține acest hotel urmează o extindere pe piața din București. Potențialul companiei, brandul, locația și produsul sunt aspectele care m-au atras la noul proiect.
Am început discuțiile cu investitorii undeva la începutul anului trecut, cam pe vremea aceasta. Procesul de recrutare s-a făcut printr-o firmă specializată pe recrutări, am avut câteva interviuri, am dat și un test de verificare a cunoștințelor despre ce înseamnă să faci un buget, un forecast ș.a. ; am venit aici pe 18 iulie 2017.
Mă întrebați despre provocări. Cea mai mare provocare cu care mă confrunt în calitate de director de hotel este lipsa de oameni și apoi lipsa pregătirii oamenilor. Lipsește o școală acreditată care să poată pregăti oameni pentru acest domeniu, nu există un sistem pentru domeniul turistic care să formeze oameni. Mă întreb cu mare îngrijorare ce o să se întâmple în viitorul apropiat, când oamenii pur și simplu nu vor mai exista pe piață și vom ajunge să ne certăm între noi pentru ei.
Care sunt în opinia dumneavoastră principalele calități ale unui director de hotel?
Trebuie să existe sădită sămânța de lider, dorința de a crește profesional. Această dorință trebuie să fie constructivă, nu mă refer la dorința de a demonstra cuiva ceva ci pur și simplu de a-ți seta niște priorități și a încerca să le atingi. Eu nu mi-am setat să ajung director general; exista întrebarea aceea ce vrei să fii peste 5 ani.
Revenind la întrebare, directorul general trebuie să fie un liant între proprietar sau firmă de management și echipă. în al doilea rând trebuie să se detașeze ușor de funcția de administrator, pentru că fiind directorul unui hotel trebuie să știi și ce se întâmplă în spatele cortinei și atunci trebuie să setezi bazele ca să nu rămâi la nivel de administrator și să fii un adevărat manager. Adică să survolezi printre clienți cât și printre angajați. Să știi cu se se confruntă angajații, dar cu ce se confruntă și clienții hotelului tău. Să stai de vorbă cu ei, să le iei pulsul, să vezi ce ai putea să faci mai bine, să fii întotdeauna cu un pas înaintea clientului. Să nu aștepți să-ți spună clientul ce nu i-a plăcut, să încerci să te pui în postura lui și să anticipezi. Să-ți cunoști produsul, să-ți cunoști standardele, limitele, să știi să accepți și când ai greșit și când nu ai livrat promisiunea către client și să admiți că data viitoare trebuie să fie mai bine.
Cred că îți trebuie multă dorință de a reuși dar și multă răbdare. Eu nu am ajuns director general peste noapte. Nu mi-a fost ușor. Să fii în același timp și manager și mamă și soție nu e ușor.
Care este rețeta succesului în relația investitor – manager de hotel, în opinia dumneavoastră?
Obiectivul fiecărui investitor este cam același: își apără proprietatea și încearcă să optimizeze la maxim rezultatul final. Din punctul meu de vedere, ca și manager în domeniul hotelier, ecuația cea mai de succes este ca în momentul în care când managerul este recrutat să fie foarte clar pentru ambele părți care sunt cerințele și care sunt așteptările. Apoi care este nivelul de empowerment, de investire pe care i-l dă managerului și până la ce nivel poate să acționeze acesta. Mai este și o evaluare intermediară, adică fiecare parte să știe unde se situează și ce trebuie făcut mai departe, pentru că pot fi nemulțumiri de ambele părți și dacă nu există comunicare între cele două părți și se trece cu vederea ce trebuie îmbunătățit de ambele părți atunci se ajunge la o întrerupere a relației. Managerul, după părerea mea, ar trebui lăsat să își facă treaba și apoi să existe această evaluare intermediară.
De asemenea, managerul nu trebuie să confunde lucrurile: hotelul nu e proprietatea lui și e nevoie să înțeleagă care îi sunt limitele până la care poate să acționeze, să aibă o relație de transparență cu proprietarul și să-i expună părerea într-o manieră cât mai corectă și cu toate argumentele pe masă.
Interviu realizat de Diana Sbârcea pentru ediția 85 a revistei Horeca România.
